Die digitale Transformation im Blick: Innovationen für die Fabrik der Zukunft

Fortsetzung des Artikels von Teil 1.

Neue Strategie für radikale Innovationen

U. I. Lapp Bildquelle: © Bild: U. I. Lapp

Wie viele Meter Kabel sind noch auf der Trommel? Die Smart Cable Drum misst die Zahl der Umdrehungen beim Abspulen des Kabels, eine Software errechnet die Kabel-Restlänge.

Für Entwicklungen dieser Art hat Lapp einen neuen Prozess für sein Innovationsmanagement erarbeitet: „Innovation for Future“. »Der neue Weg dient besonders der Entwicklung radikaler, disruptiver Innovationen, die sich mit dem bewährten Stage-Gate-Prozess nicht steuern lassen«, betont Guido Ege. Bei letzterem gibt das Management Ziele vor, die schrittweise zu erfüllen sind. Hierzu gehören unter anderem auch Einschätzungen darüber, welche Umsatz- und Gewinnchancen realistisch sind.

Das Problem bei disruptiven Neuerungen: Je stärker der Umbruch ist, den eine Innovation auslösen kann, desto schwieriger ist es, Prognosen zu den voraussichtlichen Möglichkeiten und Marktchancen abzugeben. Wer komplettes Neuland betritt, tut sich schwer mit konkreten Zielen. »Im Rahmen eines Stage-Gate-Prozesses könnte das Projekt nicht starten, weil die Voraussetzungen wie etwa fundierte Gewinnerwartungen fehlen«, führt Guido Ege aus. »Hier schafft der Innovation-for-Future-Prozess gezielt Freiräume, damit sich neue Techniken und Geschäftsmodelle auch dann entwickeln lassen, wenn sie bislang erst als vage Ideen existieren.«

Dennoch hat Lapp drei Grundvoraussetzungen definiert, die das Innovations-Team vor dem Start eines Innovation-for-Future-Projekts zu erfüllen hat: Erstens muss das Team eine technische Lösung entwickeln. Zweitens ist mindestens ein potenzieller Kunde einzubeziehen. Und drittens muss das Team einen Business-Model-Canvas erstellen, eine kompakte Visualisierung des Geschäftsmodells, in der alle neun Elemente ausgefüllt sind.

Der entscheidende Unterschied zum herkömmlichen Innovationsprozess ist jedoch die Rolle des Managements. »Bei Stage-Gate lassen sich die Führungskräfte in definierten Intervallen über den Entwicklungsstand informieren, und auf dieser Basis entscheiden sie über das weitere Vorgehen«, verdeutlicht Guido Ege. »Im Gegensatz dazu müssen sich die Führungskräfte bei Innovation for Future als Ideengeber und Unterstützer einbringen. Zu ihren Aufgaben gehört es, für das Innovations-Team Netzwerke zu knüpfen und das Budget in Form von Geld und Zeitkontingent bereitzustellen.« Stage-Gate sei damit aber nicht tot, merkt Guido Ege an. Es sei vielmehr Teil des Innovation-for-Future-Prozesses und für schrittweise Innovationen, etwa für einen neuen Kabeltyp auf Basis eines Vorgängerprodukts, nach wie vor die bevorzugte Methode.