Startseite > Embedded > Unternehmen > IoT: Erst an das Geschäft denken

Technologie alleine hilft nicht weiter

IoT: Erst an das Geschäft denken

6. Oktober 2015, 13:59 Uhr | Manne Kreuzer

Alexander Damisch, Wind River: »Einfach alle Daten in die Cloud zu schicken, hilft nicht weiter, man muss sich erst mal überlegen, was mit IoT und Industrie 4.0 erreicht werden soll.«

Die Schlagworte Internet-of-Things (IoT), Industrie 4.0 und Embedded-Cloud durchlaufen gerade eine Hype-Kurve. Das echte Potenzial hinter den oftmals übertriebenen Erwartungen erklärt Alexander Damisch, Senior Director IoT Solutions von Wind River.

Markt&Technik: Bei IoT treffen Unternehmens-IT auf Embedded-Geräte. Sind Missverständnisse damit nicht vorprogrammiert?
Alexander Damisch: Von den IT-Leuten hört man den Begriff Big Data ganz oft – und das möchte ich jetzt etwas kritisch beleuchten, denn ich halte von der Intelligenz der Menschen wahnsinnig viel. Wenn man sich komplexe Produkte wie eine Windturbine oder Ähnliches ansieht, dann ist es nicht so, dass man Terabyte an Daten in die Cloud schicken muss. Lässt man da einen generischen Algorithmus drüberlaufen, stellt man nur fest, dass die Turbine die halbe Zeit vorwärts und die andere rückwärts läuft – da ist nicht viel gewonnen.

Wie sollte es eigentlich ablaufen?
Es gibt beispielsweise Mitarbeiter, die hören können, dass etwas mit der Windturbine nicht stimmt. Die Idee ist, dass man diese Information transformiert und einen Algorithmus erzeugt, der qualifiziert und quantifiziert erkennt, dass etwas nicht passt. Dazu muss sich der Spezialist mit einem Data-Analyst-Experten zusammensetzen und herausfinden, was für Daten gebraucht werden, und dann kann man sagen, welche Algorithmen man verwenden sollte.

Einfach alle Daten in die Cloud zu schicken, hilft also nicht weiter.
Genau. Man muss sich erst mal überlegen, was mit IoT und Industrie 4.0 erreicht werden soll. Gerade im zentraleuropäischen Bereich tendieren wir dazu, ganz technikverliebt ganz tolle Dinge zu verfolgen, wie ein selbstlernendes Werkstück mit NFC auszustatten. Das sind Einzeldinge, das löst aber kein Problem. Man muss schauen, was die Business- und Use-Cases sind. Wie ist es zu erreichen, dass ein Maschinenpark weniger kostet in der Installation, bei CAPEX und OPEX und dabei gleichbleibend hohe Qualität liefert? Man muss dem Kunden einen Mehrwert liefern, weil die Maschine immer Up-to-Date ist, immer top läuft und neue Applikationen angehen kann. Wenn man das anbieten kann, ist ein erheblicher Mehrwert geboten, für den man auch Geld verlangen kann.

Welchen Ansatz für ein IoT-Projekt empfehlen Sie?
Unser Ansatz ist zu fragen, was eine konkrete Lösung ist und was heute realistisch ist – IoT ist eine Reise. Was ist die große Vision, wo will man hin? Die große Vision, die Idee ist es, neue Applikationen zu generieren. Disruption ist üblicherweise nicht eine Funktion der Technologie, sondern der veränderten Applikation. Ein Beispiel ist, wie Apple mit iTunes die Musikwelt verändert hat. Das Unternehmen hat dabei die existierende Technologie mit allem Drum und Dran verwendet. Die traditionellen Anbieter waren ganz fokussiert auf die CD und deren Umsatz. In vielen Firmen ist aber der große Umsatzträger heilig, und niemand will sich selbst Konkurrenz machen. Wenn man es aber selber nicht macht, dann kommt ein Anderer daher – in diesem Fall Apple. Die Kunden kauften nicht mehr die Technologie und deren Datenträger, sondern sie kaufen die Applikation des einfachen Ladens von Musik.

Wie reagieren Ihre Kunden auf diesen Wandel hin zur Applikation?
Mir persönlich passiert es oft, wenn ich beim Kunden bin, der IoT machen will, dass ich fragen muss, was das Geschäftsmodell ist, ob der Vertrieb es verkaufen kann und wie der Channel ausschaut – gibt es einen direkten Kanal oder ist da noch jemand dazwischen, der das gar nicht will? Oft erklären mir dann die Personen, dass sie sich darüber noch keine Gedanken gemacht haben. Was ich deshalb mit einem sehr positiven Feedback mache, ist ein Workshop, bei dem wir die Disruptions im Markt anschauen. Wenn man etwas Neues machen möchte, will man etwas am Markt verändern oder verhindern, dass andere im Markt mich verändern.

Welche Disruptions gibt es?
Zum einen die neue Bedeutung der Distribution. Das Beispiel dafür ist der lokale Elektrohändler und Amazon. Wenn ein Fachhändler etwas erst noch bestellen muss, dann kann ich das selber schneller und günstiger. Dann gibt es den komplett unerwarteten Wettbewerb von der Seite. Beispiel ist hier Microsoft und Google. Hat Microsoft damit gerechnet, dass das Suchmaschinenunternehmen sie im Bereich Betriebssysteme für Mobilgeräte abhängt? Es kann auch zu massiven Veränderungen im Markt kommen – gerade im Industriebereich –, wenn ein Großer noch einen weiteren kleinen Bereich in sein Portfolio aufnimmt. Auch entwickeln Kunden ein neues Verhalten – unsere Kinder wachsen mit Tablets und Gestensteuerung auf. Denen genügt es nicht, große Knöpfe zu drücken, die wollen hineinzoomen können und vor und zurück wischen. Auch neue gesetzliche Regelungen können über Nacht den Markt verändern, wie es durch die Liberalisierung des Telefon-, Bahn- und Stromnetzes bereits geschehen ist. Für die Fertigungsindustrie spielen auch neue Produktionstechnologien eine wichtige Rolle, zum Beispiel ergänzt 3D-Druck die Fertigungsmöglichkeiten. Über solche Themen diskutieren wir mit den Kunden und machen ein Brainstorming über alle Bereiche – Geschäftsleitung, Vertrieb, Entwicklung, Marketing, da müssen alle Leute anwesend sein. Wie kann mein Wettbewerb mich disrupten oder umgekehrt, ist dabei das Thema.

Es ist also eine Diskussion über eine starke Wettbewerbssituation.
Ja. Der größte Feind von High-Tech und dem Besten auf der Welt ist ’gut genug und billiger‘. Und dieses Problem haben wir in Zentraleuropa massiv. Das haben wir im Automobilbereich noch weniger, weil die Produkte aus China qualitativ noch zu schlecht sind. In vielen anderen Bereichen, wie in der Robotik, ist die Konkurrenz schon da – mit Produkten die gut genug und deutlich billiger sind. Wenn der Vertrieb mal nicht seine Zahlen macht, dann heißt es ganz schnell: Wir haben keine Innovationen und müssen schneller reagieren auf Kundenanforderungen. Dass man vielleicht andere Geschäftsmodelle braucht, um den Kunden etwas zu verkaufen, müssen die dann rasch lernen.

Also Anpassung durch Leidensdruck?
Haben Sie schön gesagt. 80 Prozent der Leute bewegen sich wegen Pain und nur 20 Prozent wegen Gain. Ein Punkt, den man aber gerne übersieht, wenn man High-Level in die Diskussion geht, also rein aus der Business-Sicht oder rein aus der IT-Sicht, ist, dass man sehr viel Kernkompetenz benötigt, um das Thema wirklich zu verstehen. Man kann als Datenbankhersteller nicht sagen, dass man die Geräte intelligenter macht. Man speichert die Daten und kann sehr viele Assets beisteuern, aber die Geräte intelligenter machen – die sind ja schon sehr intelligent –, das kann nur der, der die Geräte entwickelt. Er kann eine Plattform verwenden, um Daten leichter mit anderen auszutauschen, um automatisch direkten Zugriff auf SAP & Co. zu haben und gewisse Vorteile von der IT zu verwenden wie API-Management. Als Gerätehersteller kann man ein Interface nutzen, das in Business-Systeme hinein verbindet, und man braucht sich nicht um die Version, Security, Skalierbarkeit kümmern – wunderbar, braucht man alles nicht nachzubauen.

Wie positioniert sich hier Wind River?
Wir als Echtzeitbetriebssystem-Anbieter bieten jetzt auch Cloud und andere Dienste an – wir sind einfach aus unserer Sandkiste hinausgewachsen und haben komplett andere Technologien etabliert, allerdings mit dem Know-how, das wir schon hatten. Natürlich brauchten wir auch neues Know-how, und da haben wir den Vorteil mit Intel als Mutter. Der andere Punkt ist aber unsere Kernkompetenz, dass wir wissen, wie ein Embedded-Gerät entwickelt wird und was die einzelnen Schritte sind. Wir können deshalb neben einem umfangreichen Produkt-Portfolio auch ein Beratungsservice-Portfolio anbieten.

Das Interview führte Manne Kreuzer