Erfahrungsbericht aus der Industrie

Wie man eine Organisation zukunftsfit macht

13. Oktober 2020, 11:28 Uhr   |  Ralph Detert

Wie man eine Organisation zukunftsfit macht
© Ralph Detert

»In meiner Rolle als Gesellschafter-Geschäftsführer waren mir unsere organisatorischen Probleme wohl bewusst, aber der Zeitpunkt, sie anzugehen, erschien nie passend.« Ralph Detert war zehn Jahre Alleingeschäftsführer und späterer Gesellschafter-Geschäftsführer von MueTec. Heute arbeitet er für die Organisationsberatung Culture in der Company Rocks GmbH, die ihn damals in der geschilderten Unternehmenskrise begleitet hat.

Trotz hoher Auftragslage geriet MueTec 2018 in eine existenzbedrohende Schieflage. Das Wachstum und der Innovationsdruck überforderten die in die Jahre gekommene Organisation des Mittelständlers. Der damalige Geschäftsführer Ralph Detert schildert, wie er sich Hilfe holte, um den Wandel zu schaffen.

Die Ziele waren definiert: zusammen mit und für markt- und technologieführende Kunden neue und innovative Produkte für die Halbleiterfertigung zu entwickeln. MueTec, ein mittelständisches Unternehmen, das in Deutschland automatisierte Prozesskontrollsysteme für die Halbleiterindustrie entwickelt und fertigt, konnte 2018 gleichzeitig Aufträge für drei neue Gerätegenerationen gewinnen. Die Kunden gehören zu den zehn größten Halbleiterherstellern der Welt.

In meiner Rolle als Gesellschafter-Geschäftsführer waren mir unsere organisatorischen Probleme bis dato wohl bewusst, aber der Zeitpunkt, sie anzugehen, erschien nie passend. Sollte ich in dieser Situation, in der unser Ruf bei den wichtigsten Kunden unserer Industrie auf dem Spiel stand und wir einfach nur liefern mussten, Ressourcen für Organisationsentwicklung und Probleme der Unternehmenskultur abzweigen? Transformationsarbeit statt Arbeit an Kundenprojekten leisten, bei denen wir im Zeitplan bereits zurücklagen?

Ich würde heute gerne behaupten, dass ich die Entscheidung, die grundlegenden Probleme der Organisation dennoch anzugehen, genau in dieser Situation aus strategischer Weitsicht mutig getroffen hätte. Die Wahrheit jedoch ist, dass eine personelle Veränderung den „Sense of Urgency“ herbeiführte. Der Leiter der Softwareentwicklung entschied sich, das Unternehmen in seiner kritischsten Phase zu verlassen. Zum Verständnis: Die Software stellt mit seinen Algorithmen der Bildverarbeitung das Kernelement der MueTec-Produkte dar. Seine Entscheidung war nicht das Ergebnis eines besseren Angebotes, sondern das Resultat unserer organisatorischen Probleme.

In dieser Situation war mir schlagartig klar, dass ein „Weiter so“ nicht funktionieren würde und der Zeitpunkt zur Intervention gekommen war. Würde ein weiteres Mitglied des Führungskreises das Unternehmen aufgrund der Situation verlassen und würden wir die Zusammenarbeit im Unternehmen nicht auf zukunftsfähigere Formen und strukturiertere Prozesse ausrichten, würden wir unweigerlich und mit Ansage scheitern. Eine zweite Chance unserer Kunden, bei denen die Entscheidungsträger zugunsten der Projektvergabe an unser Unternehmen ebenfalls unter den Konsequenzen unseres Scheiterns gelitten hätten, würde es auf absehbare Jahre nicht geben. Von den finanziellen Einbußen ganz zu schweigen, die das Unternehmen in seiner Existenz bedroht hätten.

Der Nachfolger, den ich unmittelbar intern nachbesetzte, war vielversprechend, aber noch jung. Ich entschied mich für externe Unterstützung in Form einer Organisationsberatung, die auf Transformation in Unternehmen spezialisiert ist. Als ersten Schritt analysierten wir gemeinsam die Ist-Situation:

  • Der hohe Veränderungsdruck und die Innovationsgeschwindigkeit führen zur Überforderung der Organisation.
  • Durch die stark technologieorientierte Organisationskultur mit hoher Sachorientierung und (sehr) geringer Personenorientierung mangelt es an einer konstruktiven Kommunikations- und Konfliktkultur.
  • Die Fachbereiche arbeiten konzentriert an ihren eigenen Themen. Ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein für „das große Ganze“ fehlt (Silo-Mentalität).
  • Eine hohe Risikovermeidungskultur begrenzt die Organisation in ihrer Fehler- und Feedback-Kultur und verhindert somit schnelles Lernen.
  • Innerhalb des Management-Teams existieren Verhaltensmuster, die einer kontinuierlichen Weiterentwicklung hinderlich sind: extreme Sachorientierung, Verlieren im Detail, Problem- vor Lösungsorientierung.
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1. Wie man eine Organisation zukunftsfit macht
2. Ziele und Umsetzung des Transformationsprozesses

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