Unternehmenskultur

Fehler erlaubt: Zwei Führungskräfte über den »eiSos-Spirit«

7. Januar 2019, 10:14 Uhr | Anzeige

Vertrauen, Wertschätzung und Verlässlichkeit sind Bestandteile einer speziellen Unternehmenskultur, die bei Würth Elektronik eiSos intern der »eiSos-Spirit« genannt wird. Die Führungskräfte Oliver Opitz und Patrick Becker erklären, wie sie ihre Rolle ausüben.

Würth Elektronik eiSos profitiert unmittelbar von den Megatrends IoT und Energiewende. »In Zukunft werden Geräte in einem Ausmaß über Funk miteinander kommunizieren, wie wir es uns heute noch gar nicht vorstellen können,« erklärt Vertriebsleiter Patrick Becker. »Wir erwarten hier exponentielle Steigerungen«. Die Übernahme des Spezialisten Amber Wireless vor gut zwei Jahren hat die Basis für das geplante Wachstum im Segment Wireless Connectivity & Sensors gelegt. Das Unternehmen mit Fertigung in Deutschland und über 20-jähriger Erfahrung im Bereich drahtloser Kommunikation ist geräuschlos und ohne Reibungsverluste in der neuen Division aufgegangen.

Das ist bei Fusionen nicht selbstverständlich, schließlich scheitert ein Großteil an zu unterschiedlichen Kulturen. Auch bei Amber Wireless gab es solche Unterschiede. So war der Vertrieb bisher zu 90 Prozent über Distributoren abgewickelt worden – im Unterschied zum klassischen Direktvertrieb von Würth Elektronik eiSos, bei dem erklärungsbedürftige Produkte im Mittelpunkt stehen, und Design-In-Arbeit gemeinsam mit dem Kunden geleistet wird. Plötzlich mit ganz neuen Anforderungen konfrontiert zu werden und sich als erfahrener Mitarbeiter plötzlich wieder fragen zu müssen, ob man diese noch erfüllt – wie ging Führungskraft Patrick Becker damit um? Eigentlich wie immer: »Ich habe die neuen Mitarbeiter eng an die Hand genommen und sie begleitet«, sagt der Vertriebsleiter. »Habe ihnen einen Rahmen gegeben, sie aktiv zum Kunden begleitet.« Und dann sukzessive mehr Entscheidungsfreiraum gegeben, je mehr Erfahrung sie sammelten.

Denn Entscheidungsfreiraum gehöre fest zum „eiSos Spirit“, auch bei der Karriere: »Niemand muss aufsteigen und Leitungsfunktionen übernehmen, wenn er das nicht möchte«, versichert Becker. »Natürlich sind auch wir getrieben von einem ‚höher, schneller, weiter‘. Aber wenn ein Mitarbeiter seine Aufgabe liebt und als Spezialist darin gerne bleiben möchte, dann darf er das tun.« Wer hingegen eine Führungsrolle anstrebe, werde mit Seminaren und Weiterbildung unterstützt und befähigt. Die Fach- und die Führungs-karriere sind bei Würth Elektronik eiSos gleichwertig im Karrieremodell verankert.

Wie sieht eine Karriere als Spezialist im Vertrieb aus? »Gerade unsere Kollegen, die schon lange bei uns sind, die das Unternehmen mit groß gemacht haben, genießen bei uns hohen Respekt. Denn sie geben unseren Kolleginnen und Kollegen wichtige Orientierung. Diesen Wert möchten wir honorieren. Gerade unsere langjährig erfahrenen Mitarbeiter sind wichtige Sparringspartner, das lässt sich nicht mehr nur an Umsatzzahlen messen«, erklärt Vertriebsleiter Becker. Deswegen bietet Würth Elektronik eiSos die Möglichkeit, sich mit zunehmender Erfahrung im Innendienst zum ‘Senior Specialist’ und im Außendienst zum ‘Senior Gebietsmanager‘ zu entwickeln.

Würth Elektronik eiSos honoriert damit besonders enge Kundenbeziehungen, die über die Jahre bis hin zu persönlichen Freundschaften gewachsen sind. Die Karrierewege dieser ‘Seniors‘ werden gemeinsam mit dem Top Management abgestimmt. »Auch das zeigt die Wertigkeit, die diese Mitarbeiter für Würth Elektronik eiSos haben«, beschreibt Becker.

Nimmt Vertriebsleiter Becker seine Leute im Vertrieb, wie erwähnt, anfangs eher eng an die Hand, genießen Mitarbeiter in der Entwicklung unter der Leitung von Vice President Oliver Opitz von Beginn an viel Freiraum. Mit dem Prinzip, die besten Leute auf den für sie am besten passenden Positionen einzusetzen, hat Opitz nur gute Erfahrungen gemacht. Dank dieser Expertise dürfen sich seine Entwickler auch mal aus dem Fenster lehnen und sich ausprobieren. »Denn vom kreativen Ideenreichtum lebt unsere Entwicklung«, erklärt Opitz, der neben Entwicklung, Einkauf und Logistik auch das Business Development vorantreibt. Opitz bestärkt seine Mitarbeiter sogar darin, ein kalkuliertes Risiko einzugehen: »Denn damit haben wir eine sehr hohe Eigenmotivation und gewinnen ‘Time-to-Market’.

So eine Fehlerkultur sei selten in einem Milliarden-Umsatz-Unternehmen anzutreffen. Der Vorteil dabei: Wir sind flexibel wie ein 10-Mann-Betrieb.« Zielvorgaben werden stets gemeinsam besprochen. Weder Becker noch Opitz führen Top-down, ‘Führen durch Begleiten‘ lautet stattdessen das interne Weiterbildungsprogramm, das alle Führungskräfte bei Würth Elektronik eiSos durchlaufen. Um Augenhöhe zu pflegen, um Ratgeber und Coach sein zu können.

Welchen Stellenwert hat Kritik? Kollege Becker überlegt. »Wir reden eigentlich nicht von Kritik, sondern von Feedback. Feedback ist wichtig für alle: den einzelnen Mitarbeiter, den Vorgesetzten und die Organisation.« Wie man richtig Feedback gibt und annimmt, was Feedback für denjenigen bedeutet, der es erhält, »damit arbeiten wir tagtäglich und reflektieren das auch als Führungskräfte zusammen mit den Mitarbeitern.

Denn ohne gegenseitiges Zuhören und Verständnis riskiert man Missverständnisse und ist nicht auf Augenhöhe«, erklärt der Vertriebsleiter, den Oliver Opitz als den emotionaleren von beiden und als ‘Vertriebskoryphäe mit Fingerspitzengefühl‘ beschreibt: »Ich bin als Typ eher der Rationalist und Pragmatiker, den Herr Becker schon mal daran erinnert, für eine besondere Leistung auch noch einen Blumenstrauß für eine Mitarbeiterin zu besorgen, anstatt einfach nur danke zu sagen.« Dabei ist Wertschätzung für Oliver Opitz genauso wichtig: Sie sei am schönsten, wenn sie vom Kunden kommt, nichts sei für einen Vertriebsingenieur motivierender, als den Einsatz durch einen Auftrag bestätigt zu bekommen. Direkte Rückmeldung läuft in der Entwicklung aber etwas anders: »Man freut sich, wenn im Labor der Prototyp bereits einwandfrei funktioniert, das PCB-Design in 3D gut aussieht oder ein Produkt die Auszeichnung ‘Produkt des Jahres‘ erhält«, beschreibt Opitz.

Als Chef sieht er es als seine Aufgabe an, die Potenziale seiner Mitarbeiter zu erkennen, und zwar weltweit und über kulturelle Grenzen hinweg. »Ein schönes Beispiel kann ich von einem Angestellten in China berichten, den ich vor über sechs Jahren übernommen habe: Wir haben uns über Ziele unterhalten und wie diese erreicht werden können. Sie waren schnell formuliert, wir beide kennen ja unser Business. Aber der Weg zum Ziel war für den chinesischen Mitarbeiter ein Novum: ohne strenge und detaillierte Vorgaben, an welchen Tagen er zum Kunden zu gehen, welche Produkte er anzusprechen hat oder was genau er präsentieren muss. Stattdessen war mein ausdrücklicher Wunsch, dass er sich mit den Anforderungen des Kunden auseinandersetzt und nicht mit meinen. Das Gespräch hat mit ungläubigen Tränen darüber geendet, wie viel Vertrauen ich ihm schenke. Ein Jahr später war er der erfolgreichste Kollege in seinem Land.«